Seguramente, vuestro cuadro de mando de producción realiza un seguimiento minucioso del TRS, los desechos y los plazos. Los equipos que ocupan los puestos de trabajo rara vez aparecen en él, cuando a menudo es ahí donde se origina la desviación.
Los 21 indicadores de rendimiento industrial que aquí se presentan abarcan desde la maquinaria hasta las competencias, y cada uno de ellos cuenta con su propia fórmula y una referencia de interpretación. Asigna cada indicador de resultado a un indicador de capacidad que lo anuncia. En la mayoría de estos casos, los datos proceden de un estudio de Mercateam realizado sobre una muestra de 210 centros industriales.
¿Qué es un indicador de rendimiento industrial?
Un indicador de rendimiento industrial, o KPI (indicador clave de rendimiento), compara un resultado de producción con un objetivo. Implica una fórmula estable, un destinatario, un responsable y una periodicidad fija.
Los indicadores de resultados reflejan un hecho ya consumado, como la TRS de la semana o los desechos del mes. Los indicadores de capacidad miden los factores que condicionan esos resultados y te dan tiempo para actuar antes de que se produzca una desviación. Un cuadro de mando equilibrado combina ambos aspectos, y ese es el orden que se sigue aquí: de los equipos de producción a los equipos de trabajo, antes de pasar a cinco indicadores de carácter más financiero.
| KPI | Familia | Indicadores | Naturaleza | Pregunta formulada |
|---|---|---|---|---|
| Del 1 al 4 | Instalaciones | TRS, TRG, MTBF, MTTR | Resultado | ¿Funcionan las máquinas cuando deben hacerlo? |
| 5 y 6 | Productividad y ritmo de producción | Productividad laboral, tiempo de ciclo | Resultado | ¿La producción sigue el ritmo de la demanda? |
| 7 a 9 | Calidad | Índice de rechazos, RPP, coste de la falta de calidad | Resultado | ¿Se consigue un buen resultado a la primera y a qué precio? |
| De 10 a 12 | Costes y plazos | Coste unitario, plazo de entrega, OTD | Resultado | ¿Se realizan las entregas a tiempo y a un buen precio? |
| 13 a 15 | Equipos y planificación | Absentismo, rotación de personal, estabilidad de los horarios | Capacidad | ¿Se cuenta con la plantilla prevista? |
| 16 a 18 | Competencias | Versatilidad, cobertura de puestos, monopolios | Capacidad | ¿Los presentes dominan sus puestos? |
| Del 19 al 21 | Seguridad y cumplimiento normativo | Índice de frecuencia, asignaciones conformes, conformidad de las autorizaciones | Resultado y capacidad | ¿Se trabaja según las normas y con las autorizaciones al día? |
¿Qué indicadores hay que tener en cuenta en lo que respecta a los equipamientos?
Hay cuatro indicadores que describen la herramienta de producción. El TRS y el TRG miden su rendimiento, el MTBF su fiabilidad y el MTTR la rapidez de recuperación tras una avería.
1. Tasa de rendimiento sintética (TRS)
Un equipo disponible al 90 %, con un rendimiento del 85 % y que produce 95 % de piezas en buen estado, presenta un TRS del 72,7 %. Esta cifra agregada no indica dónde se pierde el tiempo; sus tres componentes lo sitúan.
El rendimiento depende directamente del operador, desde sus ajustes hasta el ritmo de trabajo. Si se produce una caída en determinados intervalos, comprueba quién ocupaba el puesto antes de abrir una pista de máquina.
2. Tasa de rendimiento global (TRG)
¿Por qué seguir a los dos? Esta diferencia aísla las paradas decididas por la organización. Si la carga sigue aumentando sin que disminuya la actividad, tu centro está dejando sin aprovechar parte de su capacidad, por ejemplo, por falta de operarios cualificados.
3. MTBF (tiempo medio entre fallos)
Un MTBF en descenso indica que el equipo se está quedando obsoleto, un mantenimiento preventivo insuficiente o unas condiciones de funcionamiento modificadas. Al realizar un seguimiento máquina por máquina, ayuda a establecer prioridades en las sustituciones y renovaciones.
4. MTTR (tiempo medio de reparación)
Un MTTR elevado suele deberse a la falta de una pieza, a un diagnóstico prolongado o a un técnico con poca formación. Es difícil ver otra causa en la media, la ausencia de la única persona autorizada.
Si la intervención requiere una autorización de la que solo dispone una persona y esta se encuentra ausente, la reparación deberá esperar hasta su regreso. Cuenta tus técnicos autorizados por gama crítica; si solo hay uno, el MTTR dependerá de sus días libres.
Junto con el MTBF, el MTTR completa el panorama de la fiabilidad del parque. Uno indica con qué frecuencia se producen las averías, y el otro, cuánto tiempo paralizan la producción.
Los indicadores de productividad y ritmo de trabajo
La productividad laboral muestra la relación entre el volumen producido y las horas dedicadas. El tiempo de ciclo indica si ese volumen se produce al ritmo que exige la demanda, expresado mediante el takt time.
5. Productividad laboral
¿Una caída de la productividad significa que falta personal? Comprueba primero que los presentes dominaran los puestos, ya que una empresa con muchas sedes puede carecer de personal cualificado para los puestos más exigentes.
A continuación, compara la productividad con el absentismo y el plan de asignación de personal para identificar la causa: un cuello de botella, falta de formación o falta crónica de personal.
6. Tiempo de ciclo y takt time
Con un tiempo de takt de 60 segundos, debe salir una pieza cada minuto. Un tiempo de ciclo más largo no podrá seguir el ritmo sin refuerzos, y un plazo mucho más corto hace que se generen existencias.
Cuando el tiempo de ciclo empeore sin que haya un fallo en la máquina, comprueba las prácticas recientes del operario. Una competencia que no se haya ejercitado sigue figurando como validada en la matriz, aunque se haya perdido la destreza.
| Sector | Mediana por centro |
|---|---|
| Productos farmacéuticos | 26,1 % |
| Cosméticos | 32,4 % |
| Industria alimentaria | 40,8 % |
| Automoción | 44,9 % |
| Aeroespacial | 49,6 % |
Tres indicadores para gestionar la calidad
La tasa de rechazo cuenta lo que se tira al contenedor, el RPP —que no sale bien a la primera— y el coste de la falta de calidad, y convierte ambos en euros.
7. Índice de rechazo
Un aumento de los desechos puede deberse al ajuste, al material o a la competencia. Los MES registran los dos primeros; en cuanto al tercero, Comprueba si el operario cumplía todos los requisitos del puesto..
| Sector | Puestos analizados | Sin titular completo | Parte |
|---|---|---|---|
| Automoción | 1 156 | 647 | 56,0 % |
| Cosméticos | 255 | 88 | 34,5 % |
| Industria alimentaria | 611 | 195 | 31,9 % |
| Aeroespacial | 2 112 | 533 | 25,2 % |
| Productos farmacéuticos | 377 | 75 | 19,9 % |
| En conjunto | 4 511 | 1 538 | 34,1 % |
Un puesto sin titular a tiempo completo no cuenta con ningún empleado que reúna todas las competencias y habilitaciones necesarias. No es posible realizar ninguna asignación conforme en ese caso, ya sea que el requisito falte en el equipo o en la matriz.
Compara esta lista con los productos rechazados por partida. Si los productos de mala calidad se concentran en ella, hay que dar prioridad a la formación antes que al ajuste y al material.
8. Rendimiento en la primera pasada (RPP)
El RPP es más exigente que la tasa de rechazo, porque también tiene en cuenta las piezas retocadas con éxito. La diferencia entre ambas cifra el trabajo de recuperación que el taller absorbe sin darse cuenta.
9. Coste de la falta de calidad
Los costes internos se calculan a partir de la producción. Los costes externos requieren datos del servicio de atención al cliente y de contabilidad, por lo que’A menudo no se tienen en cuenta en el cálculo.
Expresado en euros, este coste se puede comparar directamente con un presupuesto de formación o de mantenimiento, algo que un porcentaje no permite hacer.
¿Cómo se pueden controlar los costes de producción y los plazos?
El coste unitario indica cuánto cuesta una pieza, el plazo de entrega (el tiempo que tiene que esperar el cliente) y el OTD (si se ha cumplido la fecha prometida).
10. Coste de producción por unidad
Un aumento del ritmo reduce el coste unitario sin que se produzca un avance real, simplemente diluyendo los costes fijos. Controla también el coste de la mano de obra por unidad, incluidas las horas extras y el personal temporal.
Si se realiza un seguimiento a lo largo del tiempo, el coste unitario mide el efecto de tus medidas de mejora continua sobre los residuos de material, los tiempos muertos y la energía consumida.
11. Plazo de entrega
Si se desglosa, el plazo de entrega suele indicar que Las expectativas entre una etapa y otra tienen más peso que la transformación.. Reducirlo sin garantizar la fiabilidad de las fases previas traslada el problema a la calidad.
12. Índice de atención al cliente (OTD)
El OTD resume toda la cadena, desde la planificación hasta el envío. Si la producción desciende sin motivo aparente, analiza las semanas en las que el calendario de asignaciones fue el que más se retocó (KPI 15).
Los indicadores de RR. HH. que influyen en la producción
Absentismo, rotación de personal y estabilidad de los horarios dicen si se cuenta con la plantilla prevista, y cuánto cuesta su reorganización. Son los primeros indicadores de capacidad, y es en este ámbito donde el estudio aporta más datos de referencia.
13. Índice de absentismo
Una tasa que se mantiene por encima de la media nacional suele indicar sobrecarga, dificultades o falta de reconocimiento. Identifica las ausencias detectadas al inicio de la jornada, para reasignarlas en el plazo de una hora.
¿Pagan el mismo precio dos centros con un índice de absentismo de 5 %? No, porque todo depende de su capacidad para sustituir al empleado por alguien cualificado, lo cual se mide mediante la polivalencia y la cobertura de los puestos (KPI 16 y 17).
14. Rotación de personal
Cada baja supone un coste en términos de contratación, incorporación y formación en el puesto, por no hablar de los conocimientos técnicos que se pierden cuando la persona se marcha. Las entrevistas de salida ayudan a comprender qué es lo que lleva a la persona a marcharse.
Esta experiencia se mide en términos de versatilidad, que se va acumulando con la antigüedad durante los primeros años y, posteriormente, se estabiliza, con trayectorias diferentes según el contrato.
Porcentaje de trabajadores que desempeñan al menos dos puestos, según la antigüedad y el tipo de contrato
Se considera que un puesto está cubierto cuando el empleado cumple al 100 % con las competencias y habilitaciones requeridas.
Fuente: estudio de Mercateam, trabajadores en activo de los centros analizados, de agosto de 2025 a agosto de 2026. Los contratos de duración determinada y los trabajadores temporales con más de diez años de antigüedad son casos poco frecuentes, por lo que su porcentaje debe interpretarse con cautela.
En los contratos indefinidos, el porcentaje pasa del 10,6 % el primer año al 23,5 % entre uno y tres años, y luego al 31,8 % entre tres y diez años, antes de estabilizarse. Una rotación de personal concentrada en los contratos indefinidos de más de tres años es, por tanto, lo que más limita tu flexibilidad, más que una tasa elevada entre los nuevos.
Los trabajadores temporales que llevan entre tres y diez años en la empresa representan el 43,4 %, una cifra superior a la de los contratos indefinidos, sin duda porque se les asigna a los puestos donde falta personal y, por lo tanto, ocupan más puestos.
15. Estabilidad de la planificación
Una planificación que se modifica constantemente refleja los imprevistos que se producen (ausencias, averías, emergencias), o una estructura creada sin saber quién ocupa cada puesto.
El momento en el que se concentran las modificaciones ayuda a distinguir entre ambas. Es el primer dato que hay que tener en cuenta para mejorar la gestión de los horarios del personal.
Fecha de la última actualización de las líneas de planificación
Porcentaje del volumen total en 12 meses, considerando todas las ubicaciones analizadas.
Fuente: estudio de Mercateam, centros que utilizan el plan de asignación, de agosto de 2025 a agosto de 2026. Hora de mayor afluencia de la semana: miércoles a las 8:00 h.
El miércoles y el jueves concentran 45 % de las últimas actualizaciones, con un pico el miércoles a las 8:00 h. Entre semana, 48 % de estas intervenciones tienen lugar entre las 6:00 h y las 12:00 h, a la hora del cambio de turno.
Así pues, la programación se va estabilizando a lo largo de la semana. En vuestra web, las modificaciones realizadas al inicio del mandato revelan, sobre todo, imprevistos; si siempre se refieren a los mismos puestos, revisad la estructura.
| Tamaño del sitio web | P25 | Mediana | P75 |
|---|---|---|---|
| Entre 50 y 100 empleados | 119 | 212 | 344 |
| De 100 a 300 empleados | 221 | 467 | 851 |
| Más de 300 empleados | 650 | 1 277 | 2 112 |
A igual tamaño, el volumen varía entre el simple y el triple, o incluso el cuádruple, entre P25 y P75, ya que combina las diferencias entre centros y las variaciones semanales. Compáralo con tus propias semanas.
¿Qué indicadores se deben utilizar para gestionar las competencias de producción?
Un operario desempeña su puesto de trabajo de forma adecuada cuando cumple todos los requisitos, competencias acreditadas y autorizaciones al día. Un puesto tiene una media de entre 3,73 (sector farmacéutico) y 7,20 (sector de la automoción).
Los tres indicadores que figuran a continuación se basan en esta definición estricta. Un operario que cumple seis de los siete requisitos puede que trabaje todos los días en el puesto, pero no se le considera cualificado.
16. Índice de versatilidad
Índice de polivalencia por sector
Mediana por centro y mitad central de los centros, desde el primer hasta el tercer cuartil.
Fuente: estudio de Mercateam, 38 282 empleados de centros adscritos a un sector, de agosto de 2025 a agosto de 2026.
La clasificación por sectores tiene menos importancia que la anchura de las barras, ya que los sitios de un mismo sector están más separados entre sí, sobre todo en el sector del automóvil. La organización tiene más peso que el sector sobre la versatilidad.
La carga de requisitos tampoco explica esa tasa. El sector farmacéutico, que es el que tiene menos requisitos por puesto, y el automovilístico, que es el que tiene más, presentan medianas casi idénticas.
17. Índice de ocupación de puestos
El umbral de tres titulares es una regla habitual en el uso de matrices de polivalencia, porque…’absorbe una ausencia y una baja simultáneas sin que ello afecte a ninguna persona no cualificada.
Requisitos por puesto y ocupación de los puestos, por sector
Número medio de requisitos por puesto (horizontal) y proporción mediana de puestos en los que trabajan menos de tres operarios cualificados (vertical).
Fuente: estudio de Mercateam, emplazamientos vinculados a un sector, de agosto de 2025 a agosto de 2026. Cada punto representa un sector.
En este caso, los sectores se ordenan de la misma manera en ambos ejes, a diferencia de lo que ocurre con la polivalencia (KPI 16). Cinco puntos no hacen una ley, pero cada requisito añadido reduce el número de titulares con todos los créditos.
Mide, pues, la cobertura antes y después de cada cambio en el marco de referencia: si añade una habilitación a un puesto, cuantificará la flexibilidad perdida a la hora de tomar una decisión. Antes de impartir la formación, comprueba las competencias validadas que nunca se han asignado. (KPI 6), primer yacimiento de cobertura.
18. Índice de monopolio de competencias
El número de monopolios también depende del nivel de detalle del marco de referencia. Cuanto más detalladamente describe un sitio web los procedimientos especiales y las autorizaciones nominativas, más encuentra; en el sector aeronáutico, compáralo con tu historial.
| Sector | Localidades con al menos un monopolio | Monopolios por ubicación (mediana) | Puestos con un único titular (mediana) |
|---|---|---|---|
| Aeroespacial | 100 % | 52 | 14,3 % |
| Cosméticos | 100 % | 9 | 0 % |
| Automoción | 93,5 % | 8 | 8,3 % |
| Productos farmacéuticos | 93,3 % | 7 | 5,7 % |
| Industria alimentaria | 100 % | 5 | 7,1 % |
Las dos medidas no coinciden. En el ámbito de la cosmética, ningún puesto tiene un único titular, según la mediana, mientras que cada centro cuenta, en media, con 9 competencias que solo domina una persona.
Por lo tanto, un puesto con doble función puede ocultar los conocimientos técnicos de una sola persona. Anota estos habilidades críticas en primer lugar, en lo que respecta al plan de formación, antes de las bajas anunciadas.
Estudio de Mercateam
Sitúa tu sitio web en los puntos de referencia del estudio
La matriz de competencias de Mercateam calcula tu índice de polivalencia, la cobertura de tus puestos y tus competencias exclusivas a partir de tus propios datos.
Cálculo a partir de tus propios datos · Alojamiento en Europa, ISO 27001
Los indicadores de seguridad y cumplimiento normativo
La tasa de frecuencia recoge los accidentes ocurridos. Las tasas de asignaciones conformes y de conformidad de las habilitaciones comprueban de antemano que todos estén cualificados y al día.
19. Índice de frecuencia de accidentes laborales
La tasa de frecuencia relaciona los accidentes con las horas trabajadas, mientras que el índice nacional se refiere al número de trabajadores. Solo el índice permite comparar de forma equitativa sitios con horarios diferentes.
El TF sigue siendo un indicador de resultados, que varía una vez que se ha producido el accidente, con las paradas de línea y la reorganización de los equipos que ello conlleva. Complétalo con el seguimiento de los cuasiaccidentes y con el cumplimiento de las asignaciones.
20. Porcentaje de asignaciones conformes
A lo largo de doce meses, en los centros analizados se registraron aproximadamente 1.435 asignaciones no conformes al día. Por centro, la mediana es de 14,2 % ; una cuarta parte de los emplazamientos se mantiene por debajo de 3,6 %, y otra cuarta parte supera los 31,2 %.
¿Hay que alarmarse ante cada asignación que no cumpla los requisitos? No siempre, ya que el requisito que falta puede ser una competencia en materia de calidad o una autorización caducada. Desglosa la tasa por tipo de requisito ante la comisión.
21. Índice de cumplimiento de las autorizaciones
Una autorización caducada hace que cualquier asignación a un puesto que lo requiera no cumpla con los requisitos, incluso cuando el empleado domina la tarea. Cada una de estas asignaciones se considera entonces un incumplimiento del KPI 20.
El KPI 21 tiene en cuenta las autorizaciones, mientras que el KPI 20 tiene en cuenta las asignaciones. Un operador que tenga seis, una de ellas caducada, cuenta, por tanto, con una autorización vencida de cada seis.
A continuación, desglosa la tasa por tipo de autorización y por equipo, ya que una buena tasa global puede ocultar una autorización de seguridad crítica en la que varios titulares están atrasados.
Un seguimiento limitado a la’entrevista personal anual deja pasar esos plazos durante meses. Nuestro matriz de competencias registra la vigencia de cada autorización y avisa antes de que caduque.
Siete indicadores complementarios, desde el mantenimiento hasta las finanzas
Estos siete indicadores completan los 21 anteriores en función de los retos de tu sitio web. Los dos primeros se tratan en las reuniones de producción, mientras que los otros cinco se abordan más bien en el comité de dirección o en la revisión anual.
A ello se suman ahora los indicadores medioambientales, como el consumo de energía o las emisiones de carbono por unidad producida, impulsados por la normativa y los requisitos de los clientes.
| Indicador | Fórmula | Lo que ilumina |
|---|---|---|
| Índice de ocupación (utilización de la capacidad) | (Carga prevista / capacidad disponible) × 100 | Saturación o infrautilización de los puestos y los equipos |
| Cumplimiento del plan de producción | (Producción realizada / producción prevista) × 100 | Fiabilidad de la planificación de la producción |
| Índice de satisfacción de los empleados | Puntuación media de las encuestas internas, sobre 10 o en % | Compromiso, riesgo de absentismo y de abandono del puesto |
| Índice de mantenimiento preventivo | (Coste del mantenimiento preventivo / coste total de mantenimiento) × 100 | Madurez en el mantenimiento, fiabilidad en el futuro |
| Índice de rotación de existencias | Coste de los productos vendidos / existencias medias | Capital inmovilizado, riesgo de obsolescencia |
| Margen bruto | ((Volumen de negocio – coste de producción) / volumen de negocio) × 100 | Rentabilidad de la producción antes de gastos generales |
| Retorno de la inversión en equipos industriales | ((Beneficios generados – coste total del equipo) / coste total) × 100 | Adecuación de las inversiones en maquinaria |
Tasa de ocupación
La tasa de ocupación, o tasa de utilización de la capacidad, relaciona la carga prevista con la capacidad disponible. Cuando la carga supera la capacidad, el plan exige más de lo que el taller puede ofrecer.
Para calcular la capacidad en horas de presencia, es necesario que cada uno domine cada puesto. Calcula la carga de trabajo puesto por puesto, teniendo en cuenta la cobertura (KPI 17), ya que el puesto con un único titular es el primero en saturarse.
Cumplimiento del plan de producción
El cumplimiento del plan de producción, también denominado fiabilidad de la planificación de la producción, compara la producción real con la prevista. Se toma a diario o semanalmente, en determinadas cantidades.
La estabilidad de la planificación (KPI 15) se basa en la asignación de personal, mientras que este indicador se basa en los volúmenes. Cuando se produzca una caída sin que haya averías ni falta de material, comprueba quién ocupaba los puestos ese día.
Índice de satisfacción de los empleados
El índice de satisfacción, que se mide mediante una encuesta trimestral o semestral, evalúa el bienestar y el compromiso de los equipos. Solo sirve si después tratas los irritantes que han subido.
La equidad en la asignación de tareas influye en esta puntuación. Cuando solo dos operarios saben desempeñar un puesto difícil, siempre son los mismos los que vuelven a él, tal y como prevén los KPI 17 y 18.
Índice de mantenimiento preventivo
El objetivo es aumentar la proporción dedicada a la prevención, con una distribución 80/20 que suele ser el objetivo, ya que cada euro invertido en mantenimiento preventivo evita reparaciones de urgencia y paradas de la línea.
Un índice que se estanca puede verse afectado por la disponibilidad de los técnicos habilitados para las rondas de mantenimiento preventivo: en cuanto se produce una avería, se dedican a la reparación y se salta la ronda de mantenimiento preventivo.
Índice de rotación de existencias
Una rotación elevada significa que Las existencias se mueven y se convierten en volumen de negocio, una baja rotación que inmoviliza capital. El nivel adecuado depende del sector y de los plazos de aprovisionamiento.
Margen bruto
El margen bruto mide la rentabilidad de la producción antes de los gastos indirectos. Si desciende con un volumen estable, tus costes se disparan o tus precios de venta se ven mermados.
Sígala mes a mes y producto por producto: una cifra consolidada a nivel de establecimiento oculta las referencias deficitarias entre las rentables.
Retorno de la inversión en equipos industriales
Calculado antes de la compra, El ROI previsto ayuda a establecer prioridades entre los proyectos del comité de inversión. El ROI real, calculado tras la puesta en marcha, confirma o refuta las hipótesis iniciales.
La diferencia entre ambos también se debe a los equipos, ya que una línea nueva, cuyos ajustes solo dominan unos pocos operarios, tarda en alcanzar su ritmo de producción. Incluye el plan de formación en el cálculo desde el principio.
¿Cómo elegir tus indicadores de rendimiento industrial?
Selecciona entre 5 y 10 indicadores por nivel jerárquico, seleccionados a partir de vuestras 3 a 5 prioridades. Un jefe de equipo no hace un seguimiento de los KPI de un director industrial, y nadie lee una tabla de 21 filas.
Cada uno debe ser SMART (específico, medible, alcanzable, relevante y con un plazo determinado). A continuación, asocia a cada indicador de resultado el indicador de capacidad que lo anticipa, tal y como se muestra a continuación.
| Vuestro objetivo prioritario | Indicadores de resultados | Indicadores de capacidad que deben supervisarse simultáneamente |
|---|---|---|
| Averías y interrupciones en la línea | TRS (1), MTBF (3), MTTR (4) | Monopolios en las autorizaciones de mantenimiento (18) |
| Falta de calidad | Índice de rechazo (7), RPP (8), coste de la falta de calidad (9) | Puestos cubiertos (17), asignaciones conformes (20) |
| Retrasos en la entrega | OTD (12), plazo de entrega (11) | Estabilidad de la planificación (15), cobertura de los puestos (17) |
| Ausencias y sustituciones | Absentismo (13), productividad laboral (5) | Versatilidad (16), cobertura de puestos (17) |
| Bajas y fidelización | Volumen de negocio (14) | Versatilidad por antigüedad (16), monopolios (18) |
| Auditorías y seguridad | Frecuencia (19) | Asignaciones conformes (20), conformidad de las autorizaciones (21) |
Configura tu panel de control
Marca entre 3 y 5 aspectos prioritarios. El módulo recopila los indicadores de resultados y de capacidad que hay que seguir, sin duplicidades, junto con su fórmula y su valor de referencia.
El selector aparece cuando JavaScript está activado. La tabla anterior muestra las mismas combinaciones.
Un indicador solo tiene sentido si los equipos sobre el terreno lo entienden. Se expone en el puesto de trabajo, se actualiza a diario y se comenta en la reunión diaria del equipo, con lo que se convierte en una herramienta de gestión.
Antes de cada revisión, pregunta también de cuándo son los datos en los que se basa el indicador. Una tasa calculada a partir de valoraciones de hace más de un año refleja más el historial de tu sitio web que su situación actual.
Cuadro recapitulativo de los 21 indicadores
| N.º | Indicador | Familia | Fórmula resumen | Referencia |
|---|---|---|---|---|
| 1 | TRS | Instalaciones | Disponibilidad × rendimiento × calidad | 85 % de primera categoría, unos 60 % habituales |
| 2 | TRG | Instalaciones | Tiempo útil / tiempo de apertura | Menor o igual que el TRS |
| 3 | MTBF | Instalaciones | Tiempo de funcionamiento / número de averías | Tendencia por máquina |
| 4 | MTTR | Instalaciones | Tiempo de reparación / número de averías | Distribución de las duraciones |
| 5 | Productividad laboral | Productividad | Cantidad producida / horas trabajadas | Con una gama de productos constante |
| 6 | Duración del ciclo | Productividad | Fin de la producción – inicio de la producción | Menor o igual que el tiempo de takt |
| 7 | Tasa de chatarra | Calidad | Cantidad rechazada / cantidad producida × 100 | Por puesto y por equipo |
| 8 | RPP (FPY) | Calidad | Conformes en la primera pasada / producidas × 100 | ≤ 100 % – índice de rechazo |
| 9 | Coste de la no calidad | Calidad | Desperdicios + retoques + devoluciones + reclamaciones | En euros y en % de la facturación |
| 10 | Coste unitario | Costes y plazos | Costes totales / unidades producidas | A volumen constante |
| 11 | Plazo de entrega | Costes y plazos | Entrega – recepción del pedido | Por etapas |
| 12 | OTD | Costes y plazos | Entregas puntuales / pedidos × 100 | A menudo 95 % o más |
| 13 | Absentismo | Equipos | Días de ausencia / días teóricos × 100 | 4,98 % en 2025 |
| 14 | Facturación | Equipos | Salidas / plantilla media × 100 | Por antigüedad y categoría |
| 15 | Estabilidad de la planificación | Equipos | Asignaciones sin cambios / asignaciones × 100 | A seguir semanalmente, indicando el día en que se producen los cambios |
| 16 | Versatilidad | Competencias | Operarios en dos o más turnos / operarios × 100 | Mediana de 10,1 % a 20,1 % |
| 17 | Cobertura de puestos | Competencias | Puestos con 3 titulares o más / puestos × 100 | 24,8 % a 77,8 % de puestos sin cubrir |
| 18 | Monopolios de competencias | Competencias | Competencias de titular único | 97 % de los emplazamientos en cuestión |
| 19 | Frecuencia | Seguridad | Accidentes con baja × 1 000 000 / horas | Índice nacional: 26,4 por cada 1 000 trabajadores |
| 20 | Asignaciones conformes | Conformidad | Asignaciones conformes / asignaciones × 100 | 85,7 % de media |
| 21 | Conformidad de las autorizaciones | Conformidad | Autorizaciones vigentes / autorizaciones en poder × 100 | Objetivo 100 % |
| + | Tasa de ocupación | Suplemento | Carga prevista / capacidad disponible × 100 | Por puesto y por semana |
| + | Cumplimiento del plan de producción | Suplemento | Producción real / producción prevista × 100 | Por día o por semana |
| + | Satisfacción de los empleados | Suplemento | Puntuación media de las encuestas internas | Encuesta trimestral o semestral |
| + | Mantenimiento preventivo | Suplemento | Coste preventivo / coste total de mantenimiento × 100 | La regla del 80/20, a la que se suele hacer referencia |
| + | Rotación de existencias | Suplemento | Coste de los productos vendidos / existencias medias | Dependiendo del sector y de los plazos de suministro |
| + | Margen bruto | Suplemento | (Volumen de negocio – coste de producción) / Volumen de negocio × 100 | Por producto y por mes |
| + | Retorno de la inversión en equipos | Suplemento | (Beneficios – coste) / coste × 100 | Previsión y, a continuación, dato real |
Su ERP, su MES, su GMAO y su SIRH proporcionan la mayor parte de estos datos. Las competencias son una excepción, que a menudo se encuentran dispersas en varios archivos, aunque alimentan cinco de ellos (KPI 16 a 18, 20 y 21).
Para situar tu sitio web en los puntos de referencia del estudio a partir de tus propios datos, Solicite una demostración de Mercateam.
