Votre tableau de bord de production suit sans doute le TRS, le rebut et les délais de près. Les équipes qui occupent les postes y figurent rarement, alors que c’est souvent là que l’écart se prépare.
Les 21 indicateurs de performance industrielle présentés ici vont des machines aux compétences, chacun avec sa formule et un repère de lecture. Associez chaque indicateur de résultat à un indicateur de capacité qui l’annonce. Pour la plupart de ces derniers, les repères viennent d’une étude Mercateam menée sur un échantillon de 210 sites industriels.
Qu’est-ce qu’un indicateur de performance industrielle ?
Un indicateur de performance industrielle, ou KPI (key performance indicator), compare un résultat de production à un objectif. Il suppose une formule stable, une cible, un responsable et une fréquence fixe.
Les indicateurs de résultat constatent un fait accompli, comme le TRS de la semaine ou le rebut du mois. Les indicateurs de capacité mesurent ce qui conditionne ces résultats, et vous laissent le temps d’agir avant l’écart. Un tableau de bord équilibré combine les deux, et c’est l’ordre suivi ici, des équipements vers les équipes, avant cinq indicateurs plus financiers.
| KPI | Famille | Indicateurs | Nature | Question posée |
|---|---|---|---|---|
| 1 à 4 | Équipements | TRS, TRG, MTBF, MTTR | Résultat | Les machines produisent-elles quand elles le doivent ? |
| 5 et 6 | Productivité et cadence | Productivité du travail, temps de cycle | Résultat | La production suit-elle le rythme de la demande ? |
| 7 à 9 | Qualité | Taux de rebut, RPP, coût de non-qualité | Résultat | Produit-on bon du premier coup, et à quel prix ? |
| 10 à 12 | Coûts et délais | Coût unitaire, lead time, OTD | Résultat | Livre-t-on à l’heure et au bon coût ? |
| 13 à 15 | Équipes et planning | Absentéisme, turnover, stabilité du planning | Capacité | Les effectifs prévus sont-ils là ? |
| 16 à 18 | Compétences | Polyvalence, couverture des postes, monopoles | Capacité | Les présents maîtrisent-ils les postes ? |
| 19 à 21 | Sécurité et conformité | Taux de fréquence, affectations conformes, conformité des habilitations | Résultat et capacité | Travaille-t-on dans les règles, habilitations à jour ? |
Quels indicateurs suivre pour les équipements ?
Quatre indicateurs décrivent l’outil de production. Le TRS et le TRG mesurent son rendement, le MTBF sa fiabilité et le MTTR la vitesse de remise en marche après une panne.
1. Taux de rendement synthétique (TRS)
Un équipement disponible à 90 %, performant à 85 % et qui sort 95 % de pièces bonnes affiche un TRS de 72,7 %. Ce chiffre agrégé ne dit pas où se perd le temps ; ses trois composantes le localisent.
La composante performance dépend directement de l’opérateur, de ses réglages à la cadence tenue. Si elle décroche sur certains créneaux, comparez qui occupait le poste avant d’ouvrir une piste machine.
2. Taux de rendement global (TRG)
Pourquoi suivre les deux ? Leur écart isole les arrêts décidés par l’organisation. S’il se creuse sans baisse de charge, votre site laisse dormir de la capacité, faute par exemple d’opérateurs qualifiés.
3. MTBF (temps moyen entre pannes)
Un MTBF en baisse signale un équipement qui vieillit, un préventif insuffisant ou des conditions d’exploitation modifiées. Suivi machine par machine, il aide à prioriser remplacements et rénovations.
4. MTTR (temps moyen de réparation)
Un MTTR élevé vient le plus souvent d’une pièce manquante, d’un diagnostic long ou d’un technicien peu formé. Une autre cause se voit mal dans la moyenne, l’absence de la seule personne habilitée.
Si l’intervention exige une habilitation dont le seul titulaire est absent, la réparation attend son retour. Comptez vos techniciens habilités par gamme critique ; s’il n’y en a qu’un, le MTTR suit les congés.
Lu avec le MTBF, le MTTR complète l’image de la fiabilité du parc. L’un dit à quelle fréquence les pannes surviennent, l’autre combien de temps elles immobilisent la production.
Les indicateurs de productivité et de cadence
La productivité du travail rapporte le volume produit aux heures engagées. Le temps de cycle dit si ce volume sort au rythme que réclame la demande, exprimé par le takt time.
5. Productivité du travail
Une baisse de productivité veut-elle dire qu’il manque du monde ? Vérifiez d’abord que les présents maîtrisaient les postes, car un site complet en nombre peut manquer de qualifiés aux postes exigeants.
Croisez ensuite la productivité avec l’absentéisme et le planning d’affectation pour remonter à la cause : goulot d’étranglement, manque de formation ou sous-effectif chronique.
6. Temps de cycle et takt time
Avec un takt time de 60 secondes, une pièce doit sortir chaque minute. Un temps de cycle plus long ne tiendra pas la cadence sans renfort, et un temps très inférieur fait produire du stock.
Quand le temps de cycle se dégrade sans cause machine, regardez la pratique récente de l’opérateur. Une compétence non exercée reste validée dans la matrice, même si le geste s’est perdu.
| Secteur | Médiane par site |
|---|---|
| Pharmaceutique | 26,1 % |
| Cosmétique | 32,4 % |
| Agroalimentaire | 40,8 % |
| Automobile | 44,9 % |
| Aéronautique | 49,6 % |
Trois indicateurs pour piloter la qualité
Le taux de rebut compte ce qui part à la benne, le RPP ce qui n’est pas bon du premier coup, et le coût de non-qualité convertit les deux en euros.
7. Taux de rebut
Une hausse du rebut vient du réglage, de la matière ou de la compétence. Les MES tracent les deux premiers ; pour la troisième, vérifiez si l’opérateur avait toutes les exigences du poste.
| Secteur | Postes analysés | Sans titulaire complet | Part |
|---|---|---|---|
| Automobile | 1 156 | 647 | 56,0 % |
| Cosmétique | 255 | 88 | 34,5 % |
| Agroalimentaire | 611 | 195 | 31,9 % |
| Aéronautique | 2 112 | 533 | 25,2 % |
| Pharmaceutique | 377 | 75 | 19,9 % |
| Ensemble | 4 511 | 1 538 | 34,1 % |
Un poste sans titulaire complet n’a aucun salarié qui détient toutes ses compétences et habilitations. Aucune affectation conforme n’y est possible, que l’exigence manque dans l’équipe ou dans la matrice.
Croisez cette liste avec votre rebut par poste. Si la non-qualité s’y concentre, la piste compétence passe avant le réglage et la matière.
8. Rendement au premier passage (RPP)
Le RPP est plus exigeant que le taux de rebut, parce qu’il compte aussi les pièces retouchées avec succès. L’écart entre les deux mesure le rattrapage que l’atelier absorbe sans le voir.
9. Coût de non-qualité
Les coûts internes se chiffrent depuis la production. Les coûts externes demandent des données du service client et de la comptabilité, si bien qu’ils manquent souvent au calcul.
Exprimé en euros, ce coût se compare directement à un budget de formation ou de maintenance, ce qu’un pourcentage ne fait pas.
Comment suivre les coûts de production et les délais ?
Le coût unitaire dit combien coûte une pièce, le lead time combien de temps attend le client, et l’OTD si la date promise a été tenue.
10. Coût de production par unité
Une hausse de cadence fait baisser le coût unitaire sans progrès réel, par simple dilution des coûts fixes. Suivez aussi la part main-d’œuvre par unité, heures supplémentaires et intérim compris.
Suivi dans le temps, le coût unitaire mesure l’effet de vos actions d’amélioration continue sur la matière gaspillée, les temps morts et l’énergie consommée.
11. Lead time
Décomposé, le lead time montre en général que les attentes entre étapes pèsent plus que la transformation. Le réduire sans fiabiliser l’amont déplace le problème vers la qualité.
12. Taux de service client (OTD)
L’OTD résume toute la chaîne, de la planification à l’expédition. S’il baisse sans cause visible en production, examinez les semaines où le planning d’affectation a été le plus retouché (KPI 15).
Les indicateurs RH qui conditionnent la production
Absentéisme, turnover et stabilité du planning disent si les effectifs prévus sont là, et ce que coûte leur réorganisation. Ce sont les premiers indicateurs de capacité, où l’étude apporte le plus de repères.
13. Taux d’absentéisme
Un taux durablement au-dessus de la moyenne nationale signale souvent surcharge, pénibilité ou manque de reconnaissance. Isolez les absences découvertes à la prise de poste, à réaffecter dans l’heure.
Deux sites à 5 % d’absentéisme en paient-ils le même prix ? Non, car tout dépend de leur capacité à remplacer par quelqu’un de qualifié, que mesurent la polyvalence et la couverture des postes (KPI 16 et 17).
14. Turnover
Chaque départ se paie en recrutement, en intégration et en formation au poste, sans compter le savoir-faire qui part avec la personne. Les entretiens de départ aident à comprendre ce qui pousse à partir.
Ce savoir-faire se mesure en polyvalence, qui s’accumule avec l’ancienneté pendant les premières années, puis se stabilise, avec des trajectoires différentes selon le contrat.
Part des salariés maîtrisant au moins deux postes, selon l’ancienneté et le contrat
Un poste est maîtrisé quand le salarié couvre 100 % de ses compétences et habilitations requises.
Source : étude Mercateam, salariés actifs des sites étudiés, août 2025 à août 2026. Les CDD et intérimaires de plus de dix ans d’ancienneté sont des cas rares, leur taux se lit avec prudence.
En CDI, la part passe de 10,6 % la première année à 23,5 % entre un et trois ans, puis 31,8 % entre trois et dix ans, avant de plafonner. Un turnover concentré sur les CDI de plus de trois ans pèse donc le plus sur votre flexibilité, davantage qu’un taux élevé chez les nouveaux.
Les intérimaires présents depuis trois à dix ans atteignent 43,4 %, au-dessus des CDI, sans doute parce qu’ils sont affectés là où il manque du monde, donc sur plus de postes.
15. Stabilité du planning
Un planning retouché en permanence traduit des aléas subis (absences, pannes, urgences), ou une construction faite sans savoir qui maîtrise quel poste.
Le moment où les modifications se concentrent aide à distinguer les deux. C’est la première donnée à regarder pour améliorer la gestion des plannings du personnel.
Jour de la dernière mise à jour des lignes de planning
Part du volume total sur 12 mois, tous sites étudiés.
Source : étude Mercateam, sites utilisant le planning d’affectation, août 2025 à août 2026. Pic horaire de la semaine : mercredi à 8 h.
Mercredi et jeudi concentrent 45 % des dernières mises à jour, avec un pic le mercredi à 8 h. En semaine, 48 % de ces interventions ont lieu entre 6 h et 12 h, au moment des prises de poste.
Le planning se stabilise donc en cours de semaine. Sur votre site, des retouches à la prise de poste trahissent surtout des aléas ; si elles visent toujours les mêmes postes, revoyez la construction.
| Taille du site | P25 | Médiane | P75 |
|---|---|---|---|
| 50 à 100 salariés | 119 | 212 | 344 |
| 100 à 300 salariés | 221 | 467 | 851 |
| Plus de 300 salariés | 650 | 1 277 | 2 112 |
À taille comparable, le volume varie du simple au triple, voire au quadruple, entre P25 et P75, car il mêle écarts entre sites et variations hebdomadaires. Comparez-vous à vos propres semaines.
Quels indicateurs pour piloter les compétences de production ?
Un opérateur occupe un poste de façon conforme quand il détient toutes ses exigences, compétences validées et habilitations à jour. Un poste en compte en moyenne de 3,73 (pharmaceutique) à 7,20 (automobile).
Les trois indicateurs qui suivent reposent sur cette définition stricte. Un opérateur qui détient six exigences sur sept travaille peut-être chaque jour au poste, mais il n’y est pas compté comme qualifié.
16. Taux de polyvalence
Taux de polyvalence par secteur
Médiane par site et moitié centrale des sites, du premier au troisième quartile.
Source : étude Mercateam, 38 282 salariés des sites rattachés à un secteur, août 2025 à août 2026.
Le classement des secteurs compte moins que la largeur des barres, car les sites d’un même secteur s’écartent plus entre eux, surtout en automobile. L’organisation pèse plus que le secteur sur la polyvalence.
La charge d’exigences n’explique pas non plus le taux. La pharmaceutique, qui compte le moins d’exigences par poste, et l’automobile, qui en compte le plus, affichent des médianes presque identiques.
17. Taux de couverture des postes
Le seuil de trois titulaires est une règle d’usage des matrices de polyvalence, parce qu’il absorbe une absence et un congé simultanés sans affecter quelqu’un de non qualifié.
Exigences par poste et couverture des postes, par secteur
Nombre moyen d’exigences par poste (horizontal) et part médiane des postes maîtrisés par moins de 3 opérateurs qualifiés (vertical).
Source : étude Mercateam, sites rattachés à un secteur, août 2025 à août 2026. Chaque point représente un secteur.
Les secteurs s’ordonnent ici de la même façon sur les deux axes, contrairement à la polyvalence (KPI 16). Cinq points ne font pas une loi, mais chaque exigence ajoutée réduit le nombre de titulaires complets.
Mesurez donc la couverture avant et après chaque évolution de référentiel : si vous ajoutez une habilitation à un poste, vous chiffrez la flexibilité perdue au moment de décider. Avant de former, vérifiez les compétences validées jamais affectées (KPI 6), premier gisement de couverture.
18. Taux de monopole de compétences
Le nombre de monopoles dépend aussi de la finesse du référentiel. Plus un site détaille procédés spéciaux et habilitations nominatives, plus il en trouve ; en aéronautique, comparez-vous à votre historique.
| Secteur | Sites avec au moins un monopole | Monopoles par site (médiane) | Postes à titulaire unique (médiane) |
|---|---|---|---|
| Aéronautique | 100 % | 52 | 14,3 % |
| Cosmétique | 100 % | 9 | 0 % |
| Automobile | 93,5 % | 8 | 8,3 % |
| Pharmaceutique | 93,3 % | 7 | 5,7 % |
| Agroalimentaire | 100 % | 5 | 7,1 % |
Les deux mesures ne se recouvrent pas. En cosmétique, aucun poste n’a de titulaire unique en médiane, alors que chaque site compte en médiane 9 savoir-faire détenus par une seule personne.
Un poste doublé peut donc cacher un savoir-faire porté par une seule personne. Inscrivez ces compétences critiques au plan de formation en premier, avant les départs annoncés.
Étude Mercateam
Situez votre site sur les repères de l’étude
La matrice de compétences Mercateam calcule votre taux de polyvalence, la couverture de vos postes et vos monopoles de compétences à partir de vos propres données.
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Les indicateurs de sécurité et de conformité
Le taux de fréquence constate les accidents survenus. Les taux d’affectations conformes et de conformité des habilitations vérifient en amont que chacun est qualifié et à jour.
19. Taux de fréquence des accidents du travail
Le taux de fréquence rapporte les accidents aux heures travaillées, l’indice national aux effectifs. Seul le taux compare équitablement des sites aux horaires différents.
Le TF reste un indicateur de résultat, qui bouge une fois l’accident survenu, avec ses arrêts de ligne et ses équipes à réorganiser. Complétez-le par le suivi des presqu’accidents et par la conformité des affectations.
20. Taux d’affectations conformes
Sur douze mois, les sites étudiés ont compté environ 1 435 affectations non conformes par jour. Par site, la médiane est de 14,2 % ; un quart des sites reste sous 3,6 %, un quart dépasse 31,2 %.
Faut-il s’alarmer de chaque affectation non conforme ? Pas toujours, car l’exigence manquante peut être une compétence qualité ou une habilitation échue. Décomposez le taux par type d’exigence avant le comité.
21. Taux de conformité des habilitations
Une habilitation échue rend non conforme toute affectation au poste qui l’exige, même quand le salarié maîtrise le geste. Chacune de ces affectations entre alors dans la non-conformité du KPI 20.
Le KPI 21 compte des habilitations, là où le KPI 20 compte des affectations. Un opérateur qui en détient six, dont une expirée, pèse ainsi une habilitation en retard sur six.
Décomposez ensuite le taux par type d’habilitation et par équipe, car un bon taux global peut cacher une habilitation de sécurité critique dont plusieurs titulaires sont en retard.
Un suivi limité à l’entretien individuel annuel laisse passer ces échéances pendant des mois. Notre matrice de compétences enregistre la validité de chaque habilitation et prévient avant l’échéance.
Sept indicateurs complémentaires, de la maintenance à la finance
Ces sept indicateurs complètent les 21 précédents selon les enjeux de votre site. Les deux premiers se lisent en réunion de production, les cinq autres plutôt en comité de direction ou en revue annuelle.
Les indicateurs environnementaux, comme l’énergie ou le carbone par unité produite, s’y ajoutent désormais, portés par la réglementation et les exigences des donneurs d’ordres.
| Indicateur | Formule | Ce qu’il éclaire |
|---|---|---|
| Taux de charge (utilisation des capacités) | (Charge planifiée / capacité disponible) × 100 | Saturation ou sous-emploi des postes et des équipes |
| Respect du plan de production | (Production réalisée / production prévue) × 100 | Fiabilité du planning de production |
| Indice de satisfaction des employés | Score moyen des enquêtes internes, sur 10 ou en % | Engagement, risque d’absentéisme et de départ |
| Ratio de maintenance préventive | (Coût du préventif / coût total de maintenance) × 100 | Maturité de la maintenance, fiabilité à venir |
| Taux de rotation des stocks | Coût des marchandises vendues / stock moyen | Capital immobilisé, risque d’obsolescence |
| Marge bénéficiaire brute | ((Chiffre d’affaires – coût de production) / chiffre d’affaires) × 100 | Rentabilité de la production avant frais généraux |
| ROI des équipements industriels | ((Gains générés – coût total de l’équipement) / coût total) × 100 | Pertinence des investissements machines |
Taux de charge
Le taux de charge, ou taux d’utilisation des capacités, rapporte la charge planifiée à la capacité disponible. Quand la charge dépasse la capacité, le plan demande plus que l’atelier ne peut fournir.
Compter la capacité en heures de présence suppose que chacun maîtrise chaque poste. Calculez la charge poste par poste, avec la couverture (KPI 17), car le poste à titulaire unique sature en premier.
Respect du plan de production
Le respect du plan de production, aussi appelé fiabilité du planning de production, compare la production réalisée à la production prévue. Il se suit par jour ou par semaine, en quantités.
La stabilité du planning (KPI 15) suit les affectations de personnes, tandis que cet indicateur suit les volumes. Quand il décroche sans panne ni rupture de matière, regardez qui occupait les postes ce jour-là.
Indice de satisfaction des employés
L’indice de satisfaction, mesuré par enquête trimestrielle ou semestrielle, évalue le bien-être et l’engagement des équipes. Il ne sert que si vous traitez ensuite les irritants remontés.
L’équité des affectations pèse dans ce score. Quand deux opérateurs seulement maîtrisent un poste pénible, ce sont toujours les mêmes qui y retournent, ce que les KPI 17 et 18 anticipent.
Ratio de maintenance préventive
L’objectif est d’augmenter la part du préventif, avec une répartition 80/20 souvent visée, parce que chaque euro de préventif évite des réparations d’urgence et des arrêts de ligne.
Un ratio qui stagne peut buter sur la disponibilité des techniciens habilités aux gammes préventives : dès qu’une panne survient, ils partent sur le curatif et la tournée préventive saute.
Taux de rotation des stocks
Une rotation élevée signifie que le stock circule et se transforme en chiffre d’affaires, une rotation faible qu’il immobilise du capital. Le bon niveau dépend du secteur et des délais d’approvisionnement.
Marge bénéficiaire brute
La marge brute mesure la rentabilité de la production avant charges indirectes. Si elle baisse à volume stable, vos coûts dérivent ou vos prix de vente s’érodent.
Suivez-la mois par mois et produit par produit : un chiffre consolidé au niveau du site noie les références déficitaires dans les références rentables.
ROI des équipements industriels
Calculé avant l’achat, le ROI prévisionnel aide à prioriser les projets du comité d’investissement. Calculé après la mise en service, le ROI réel valide ou invalide les hypothèses de départ.
L’écart entre les deux vient aussi des équipes, car une ligne neuve dont peu d’opérateurs maîtrisent les réglages tarde à atteindre sa cadence. Intégrez le plan de formation au calcul dès le départ.
Comment choisir vos indicateurs de performance industrielle ?
Retenez 5 à 10 indicateurs par niveau hiérarchique, choisis à partir de vos 3 à 5 enjeux prioritaires. Un chef d’équipe ne suit pas les KPI d’un directeur industriel, et personne ne lit un tableau de 21 lignes.
Chacun doit être SMART (spécifique, mesurable, atteignable, pertinent, borné dans le temps). Associez ensuite à chaque indicateur de résultat l’indicateur de capacité qui l’anticipe, comme ci-dessous.
| Votre enjeu prioritaire | Indicateurs de résultat | Indicateurs de capacité à suivre en parallèle |
|---|---|---|
| Pannes et arrêts de ligne | TRS (1), MTBF (3), MTTR (4) | Monopoles sur les habilitations de maintenance (18) |
| Non-qualité | Taux de rebut (7), RPP (8), coût de non-qualité (9) | Couverture des postes (17), affectations conformes (20) |
| Retards de livraison | OTD (12), lead time (11) | Stabilité du planning (15), couverture des postes (17) |
| Absences et remplacements | Absentéisme (13), productivité du travail (5) | Polyvalence (16), couverture des postes (17) |
| Départs et fidélisation | Turnover (14) | Polyvalence par ancienneté (16), monopoles (18) |
| Audits et sécurité | Taux de fréquence (19) | Affectations conformes (20), conformité des habilitations (21) |
Composez votre tableau de bord
Cochez vos 3 à 5 enjeux prioritaires. Le module rassemble les indicateurs de résultat et de capacité à suivre, sans doublon, avec leur formule et leur repère.
Le sélecteur s’affiche quand JavaScript est activé. Le tableau ci-dessus donne les mêmes associations.
Un indicateur ne vaut que s’il est compris par les équipes terrain. Affiché au poste, mis à jour chaque jour et commenté en rituel d’équipe, il devient un outil de pilotage.
Avant chaque revue, demandez aussi de quand date la donnée qui alimente l’indicateur. Un taux calculé sur des évaluations de plus d’un an décrit l’historique de votre site plus que son atelier.
Tableau récapitulatif des 21 indicateurs
| N° | Indicateur | Famille | Formule résumée | Repère |
|---|---|---|---|---|
| 1 | TRS | Équipements | Disponibilité × performance × qualité | 85 % world class, environ 60 % courant |
| 2 | TRG | Équipements | Temps utile / temps d’ouverture | Inférieur ou égal au TRS |
| 3 | MTBF | Équipements | Temps de fonctionnement / nombre de pannes | Tendance par machine |
| 4 | MTTR | Équipements | Temps de réparation / nombre de pannes | Distribution des durées |
| 5 | Productivité du travail | Productivité | Quantité produite / heures travaillées | À mix produit constant |
| 6 | Temps de cycle | Productivité | Fin de production – début de production | Inférieur ou égal au takt time |
| 7 | Taux de rebut | Qualité | Quantité rebutée / quantité produite × 100 | Par poste et par équipe |
| 8 | RPP (FPY) | Qualité | Conformes au 1er passage / produites × 100 | ≤ 100 % – taux de rebut |
| 9 | Coût de non-qualité | Qualité | Rebuts + retouches + retours + réclamations | En euros et en % du CA |
| 10 | Coût unitaire | Coûts et délais | Coûts totaux / unités produites | À volume constant |
| 11 | Lead time | Coûts et délais | Livraison – réception de la commande | Par étape |
| 12 | OTD | Coûts et délais | Livrées à temps / commandes × 100 | Souvent 95 % ou plus |
| 13 | Absentéisme | Équipes | Jours d’absence / jours théoriques × 100 | 4,98 % en 2025 |
| 14 | Turnover | Équipes | Départs / effectif moyen × 100 | Par ancienneté et statut |
| 15 | Stabilité du planning | Équipes | Affectations inchangées / affectations × 100 | À suivre par semaine, avec le jour des modifications |
| 16 | Polyvalence | Compétences | Opérateurs sur 2 postes ou plus / opérateurs × 100 | Médiane de 10,1 % à 20,1 % |
| 17 | Couverture des postes | Compétences | Postes à 3 titulaires ou plus / postes × 100 | 24,8 % à 77,8 % de postes sous-couverts |
| 18 | Monopoles de compétences | Compétences | Compétences à détenteur unique | 97 % des sites concernés |
| 19 | Taux de fréquence | Sécurité | Accidents avec arrêt × 1 000 000 / heures | Indice national 26,4 pour 1 000 salariés |
| 20 | Affectations conformes | Conformité | Affectations conformes / affectations × 100 | 85,7 % en moyenne |
| 21 | Conformité des habilitations | Conformité | Habilitations à jour / habilitations détenues × 100 | Objectif 100 % |
| + | Taux de charge | Complément | Charge planifiée / capacité disponible × 100 | Par poste et par semaine |
| + | Respect du plan de production | Complément | Production réalisée / production prévue × 100 | Par jour ou par semaine |
| + | Satisfaction des employés | Complément | Score moyen des enquêtes internes | Enquête trimestrielle ou semestrielle |
| + | Maintenance préventive | Complément | Coût préventif / coût total de maintenance × 100 | 80/20 souvent visé |
| + | Rotation des stocks | Complément | Coût des marchandises vendues / stock moyen | Selon secteur et délais d’approvisionnement |
| + | Marge brute | Complément | (CA – coût de production) / CA × 100 | Par produit et par mois |
| + | ROI des équipements | Complément | (Gains – coût) / coût × 100 | Prévisionnel, puis réel |
Votre ERP, votre MES, votre GMAO et votre SIRH fournissent l’essentiel de ces données. Les compétences font exception, souvent dispersées en plusieurs fichiers alors qu’elles en alimentent cinq (KPI 16 à 18, 20 et 21).
Pour situer votre site sur les repères de l’étude à partir de vos propres données, demandez une démo de Mercateam.
